Трудовое право

Обучение менеджменту

"Охрана труда и техника безопасности на промышленных предприятиях", 2011, N 5

ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ: НОВЫЕ МЕТОДЫ И ФОРМЫ

О методах профессионального обучения различных категорий работников. Выбранный метод оказывает влияние на эффективность обучения. При выборе метода обучения необходимо выявить цели и задачи, определить срочность и сроки, учитывать финансовые возможности компании и контингент обучающихся.

Руководители отдела персонала сталкиваются с необходимостью регулярной переподготовки кадров, повышения квалификации, а также подготовки новых работников. Возможно профессиональное обучение с отрывом от работы, без отрыва от работы, с частичным отрывом от работы. Выбранный метод оказывает влияние на эффективность обучения.

При выборе метода обучения необходимо выявить цели и задачи обучения, определить срочность и сроки обучения, учитывать финансовые возможности компании, учесть контингент обучающихся (их квалификацию, мотивацию, уровень подготовки), организовать помещение и т. д.

Так как методы профессионального обучения - это система (включающая различные способы) целенаправленных действий преподавателя (мастера), при которых достигается овладение знаниями, навыками, умениями, компетенциями обучающимися, то необходимо выбирать способы обучения в зависимости от того, какую категорию компетентности необходимо развить и усовершенствовать в результате обучения.

Рассмотрим основные методы обучения, применяемые в современных организациях.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности, обучение на рабочем месте является основной формой подготовки новых сотрудников.

Иногда обучение на рабочем месте проводят на специальных учебных участках или в цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой оно осуществляется, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях.

Одним из способов обучения, проверенным временем, является инструктаж, т. е. разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Его могут проводить как сотрудники, давно выполняющие данные функции, так и инструкторы.

Метод обучения можно применять на всех уровнях организации, кроме подготовки руководителей.

Для руководителей среднего звена лучше применять наставничество. Обучение характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по работе с "новичком" без освобождения от основной работы, что приводит к быстрой адаптации нового сотрудника и к пониманию им специфики деятельности компании.

Успех обучения будет зависеть от опыта и квалификации наставника - от его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы.

Для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей, подойдет ротация. Ротация предполагает перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. По времени такое обучение занимает до одного года. В результате чего за определенный промежуток времени создается представление о многогранной деятельности компании и ее производственных задачах.

Что получит компания в результате ротации сотрудника:

- работников поливалентной квалификации, т. е. владеющих несколькими профессиями,

- "своих" высококвалифицированных специалистов,

- новые идеи, подходы к решению проблем.

Сотрудники при ротации улучшат социальные контакты на рабочем месте, что приведет их к лояльности к компании.

Помимо основных методов обучения на рабочем месте, дополнительно применяют:

- делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов, при этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы,

- метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности, заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания,

- использование учебных методик, инструкций, пособий - например, как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т. п.

Вы можете использовать вне рабочего места методы обучения, которые предназначены для получения теоретических знаний и обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Некоторые методы в равной степени подойдут и для обучения на рабочем месте, и вне рабочего места. Например, метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики, подразумевает моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы, что позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

Рассмотрим отдельные методы обучения, которые тренинговые компании представляют на рынке услуг. Как правило, они используют простые методы обучения - чтение лекций, метод обсуждения или семинары, видеообучение, программированное обучение, тренинги, деловые игры, а также специфические методы обучения, представляющие наибольший интерес в условиях нынешней ситуации.

Баскет-метод. Метод обучения на основе имитации ситуаций, требующих срочного разбора деловых бумаг, накопившихся на столе руководителя, позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности, оценить умение кандидата принимать решение на основании имеющейся информации.

Практические ситуации (case-study). Это обучение, основанное на разборе практических ситуаций (вариант деловой игры). Широко используется в системе бизнес-образования. Представляет собой глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства. Метод обучает слушателей анализировать информацию, сортировать ее для решения поставленной задачи, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути их решения, оценивать и выбирать оптимальное решение, формировать программу действий.

Коучинг - профессиональная помощь человеку в определении его личных целей и в их достижении. Коучинг - это краткосрочные деловые отношения линейного руководителя с сотрудником более низкой профессиональной ступени, направленные на освоение специфических навыков и умений, на изменение некоторых поведенческих проявлений.

Secondment - это "прикомандирование" сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками, т. е. обмен персоналом. Обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно этот метод необходим компаниям с "плоской" структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 ч рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, его реальный работодатель, т. е. компания, которая его "командировала".

Для сотрудника это возможность личного развития, приобретение разнообразного опыта работы в проектах, адаптация к изменениям, приобретение новых навыков и опыта в решении нестандартных задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу. "Отдающая" сторона улучшит навыки своих сотрудников, укрепит командную работу и кросс-функциональное взаимодействие, повысит моральный дух коллектива и мотивацию персонала, получит разветвленную сеть контактов, приобретет репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Buddying - самый интересный и дружественный способ обучения и развития персонала. Buddying - это прежде всего помощь, поддержка, в какой-то мере руководством, и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как "партнер". В компаниях, где существует грейдерная система оплаты, назревает новая проблема. Грейды, которые они так активно вводили несколько лет назад, приводят к значительному расслоению персонала компании. Метод buddying необходимо использовать, чтобы формировать связи между сотрудниками, представляющими разные уровни организации. Например, у топ-менеджера может быть buddy, находящийся на два грейда ниже. И этот человек дает ему абсолютно равноправную связь.

Применяя этот метод, можно получить:

- личностный рост сотрудников. Благодаря buddying топ-менеджеры, наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников,

- командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача - поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего грейда всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня,

- адаптацию сотрудников. Именно этот вариант активно используют в России, называя наставничеством. Особенно он распространен в торговых сетях.

В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы buddying. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy (участник того же тренинга) говорит ему об этом через обратную связь - честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. Сейчас эти технологии переносятся внутрь организаций.

E-learning - это получение образования через информационные технологии: Интернет (веб-сайты), компьютерная сеть, CD-носители, интерактивное телевидение или спутниковое вещание.

Европейская комиссия определяет e-learning как "использование новых информационных технологий, технологий мультимедиа и Internet (ICT) для повышения качества обучения за счет улучшения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы". Проще говоря, под e-learning подразумевается учебный процесс, в котором используются интерактивные электронные средства доставки информации, включая компакт-диски, корпоративные сети и Интернет.

Улучшение процесса обучения происходит за счет использования уникальных возможностей мультимедиа 3D Virtual Reality (виртуальной реальности), расширения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы.

Основными проблемами внедрения систем электронного обучения (ЭО) в России называют: недоверие со стороны служащих компании, недостаточную мотивацию сотрудников к использованию е-learning и низкое качество ЭО.

Специфические методы обучения считаются новыми (коучинг, secondment, shadowing, buddying и e-learning). Эти методы сейчас активно обсуждаются западными HR-специалистами, причем не с точки зрения того, стоит ли их использовать, эффективны ли они (это ни у кого сомнения не вызывает), а в контексте обмена опытом их применения на практике. Какие из новых методов станут популярными в России, покажет будущее.

Можно также ожидать, что в связи с текущей экономической ситуацией компании будут больше внимания уделять сокращению расходов и эффективности использования средств на обучение, что неизбежно приведет к уменьшению количества очных тренингов и смещению бюджетов в сторону электронных форм обучения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Организация и методика профессионального обучения

2. Самообразование и образование управленческого персонала

3. Развитие карьеры менеджера

4. Планирование и подготовка резерва менеджеров

5. Обучение менеджменту в ОАО «РЖД»

Список используемой литературы

Тема «Обучение менеджменту. Программы подготовки и переподготовки менеджеров» выбрана мной из-за того, что в современных условиях именно этот вопрос является актуальным для любого предприятия. Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах. Как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Квалификация менеджеров в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития менеджеров непосредственно связан с изменением и совершенствованием технологий. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве. Научно-технический прогресс порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда. Интенсификация с использованием роботов, автоматизированных систем машин, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии. Все это приводит к изменению профессионально - квалификационного состава работников.

Профессиональная подготовка оказывает большое влияние на экономический рост, так как менеджеры, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании ресурсов.

Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированных работников в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в ходе всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям менеджера, так и потребностям производства.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (приложение 1). Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Во вне заводском обучение роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

На предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки менеджеров и повышения их квалификации:

1. выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров,

2. определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам,

3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации,

4. выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения,

5. изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Существует еще одна разновидность задач производственного обучения, которая делится следующим образом:

1. при подготовке новых работников:

а) привитие обучающимся людям профессиональных навыков,

б) изучение наиболее рациональных рабочих приемов на основе опыта передовых производств,

в) освоение норм выработки, достижение качественных показателей,

2. при повышении квалификации работников:

а) совершенствование имеющихся навыков,

б) освоение новых, более сложных работ и навыков,

в) освоение новой техники и технологии, изучение передовой организаци производства,

г) Освоение новых методов и приемов и его организации.

Обучение невозможно без знания принципов обучения, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебно-производственный процесс. Основные принципы обучения представлены в приложении 1.

В обучении кадров на предприятии приняты следующие методы:

1. методы сообщения новых знаний:

2 методы закрепления материала

а) лабораторная работа,

г) выполнение домашнего задания,

3. методы проверки и оценки знаний

б) письменная проверочная работа,

в) контрольная работа,

I стадия - анализ производства с точки зрения человеческого фактора (работа творческая, благоприятный социально-психологический климат, продукция конкурентоспособная),

ІІ стадия - описание должностных операций,

ІІІ стадия - список знаний, умений, навыков,

IV стадия - определение критериев профессионального мастерства (тесты, таблицы, экзаменационные вопросы),

V стадия - определение учебных целей (что знать, что уметь, что делать, в какой степени нужно знать и уметь),

VI стадия - разработка учебных программ,

VII стадия - оценка процесса обучения.

Профессиональное обучение делится на практическое и теоретическое.

Рассмотрим структуру практического обучения. Все работы выполняемые рабочим любой профессии и квалификации, можно разделить на несколько групп. В каждой из них используются одинаковые или сходные трудовые операции или приемы. Комбинируя типичные операции или приемы, менеджер выполняет работу по своей специальности. Этим определяется структура практического обучения. В начале осваиваются разрозненные типичные приемы и операции, затем их комбинации.

В связи с этим практическое обучение делится на три периода:

1. Период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции,

2. Период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций,

3. Период самостоятельной работы, когда обучаемый применяет полученные знания на рабочем месте, которое он займет после обучения. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

При практическом обучении преподаватель передает свой опыт, а обучаемый воспринимает этот опыт - учится его применять. По ходу своего обучения преподаватель предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам. Такое обучение сопровождается теоретическим обучением, при котором изучаются основы менеджмента, необходимые для сознательного применения и помогающие в дальнейшем менеджеру в карьерном росте. Они дают обучаемому знания технологии, понимания смысла и правил.

Для теоретических знаний организуются группы работников. Теоретические занятия ведут квалифицированные специалисты по программе и определенному расписанию, обеспечивающему окончание теории к моменту начала третьего периода практического обучения. Обучаемый выполняет самостоятельную работу, понимая ее теоретические основы, приучается использовать полученную теорию на практике.

2. САМООБРАЗОВАНИЕ И ОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера двадцать первого века становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала - образно говоря, «экономическая педагогика». Основной целью экономического образования и воспитания является формирование экономического мышления, воспитание творческого, инициативного человека, умеющего делать выбор и нести ответственность за принятые решения. Экономическая педагогика - это отрасль знаний, которая обеспечивает преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Мы сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании - а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала.

Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей отделов иная картина. Менеджеры среднего звена “перерастают” свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение,

2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе,

3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам. Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации менеджеров, должно стать основной частью системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Организацию работы осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации менеджеров будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии. Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи развития профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы.

Менеджер проходит несколько этапов подготовки. Первый этап - базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам.

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка. В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

Рассматривая кадры как важнейший ресурс, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

2. Предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

4. Обучение полезно и нужно в трех случаях:

а) когда человек поступает на работу,

б) когда работника назначают на новую работу,

в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы.

обучение менеджмент персонал кадровый

3. РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. А последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации. Для одних людей карьера становится результатом многолетних трудов и усилий. Однако для большинства, карьера - это набор случайностей. Понятно, что для успешного развития карьеры недостаточно одного желания человека. Для продвижения «вверх по карьерной лестнице» необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь. А в современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Естественно, что планирование и управление развитием карьеры требует от менеджера и от организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для менеджера это означает:

· более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни,

· более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни,

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности,

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

· мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров,

· возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов,

· планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении,

· группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Наиболее распространённой системой является система партнёрства по планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких случаях, проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в планировании карьеры.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

· Результаты работы в занимаемой должности.

· Профессиональное и индивидуальное развитие.

· Эффективное партнёрство с руководителем.

· Заметное положение в организации.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

С другой стороны, многие сотрудники, менеджеры рассматривают свои отношения с организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в этом случае практически лишено смысла.

4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА РЕЗЕРВА МЕНЕДЖЕРОВ

Современные организации создают специальные системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1.Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности,

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности,

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники или дублёры - это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности.

Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом. И последнее, что нужно сделать на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет менеджера складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление, организованность, коммуникабельность, умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями, способность адаптироваться, а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки менеджеров и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

Отбор кандидатов. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:

1 Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок,

2 Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях,

3 Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки - тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов.

Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам.

План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.

Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

5. ОБУЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОАО «РЖД»

В современном мире конкурентоспособность компании ОАО «РЖД» напрямую связана с качеством управления. Международная и отечественная практика показывает, что наиболее действенным способом совершенствования корпоративной культуры является обучение и многоаспектное развитие управленческого звена, формирование эффективных инструментов накопления и распространения знаний внутри организации. В большинстве случаев подобное обучение осуществляется через создание корпоративных университетов -- общеобразовательных подразделений организаций и холдингов. Для ОАО «РЖД» создание такого университета особенно актуально. Это обусловлено тем, что в компании работает значительное количество профессиональных управленцев, в совершенстве владеющих «железнодорожными», т.е. техническими, знаниями. Однако объективно не хватает менеджеров, обладающих одновременно и узкоспециализированными отраслевыми знаниями, и компетенциями в сфере менеджмента, стратегического планирования и прогнозирования, управления проектами, процессами и активами. Менеджмент вновь создаваемых дочерних обществ и внутренних бизнес-единиц для эффективной работы на рынке нуждается в интенсивном бизнес-образовании, расширении знаний в сферах корпоративного управления, стратегического и финансового менеджмента, маркетинга, информационных технологий, управления бизнесом в широком смысле слова.

В марте 2010 года начал работу Корпоративный университет ОАО «РЖД», который создавался как инструмент выполнения заказа топ-менеджеров на развитие бизнеса через человеческий фактор. В октябре 2013 года мне посчастливилось посетить Корпоративный университет и изучить программы подготовки менеджеров. Целью программ Корпоративного университета ОАО «РЖД» является развитие навыков управления и лидерских качеств руководителей Компании. Обучение в Корпоративном университете ОАО «РЖД» осуществляется по двум направлениям: программы «целевого обучения» и программы «индивидуального развития».

· Содержание программ «целевого обучения» определяется требованиями бизнеса и формируется на основе запроса высшего руководства Компании к Корпоративному университету ОАО «РЖД».

· Содержание программ «индивидуального развития» определяется конкретными потребностями в развитии каждого участника обучения. Эти потребности формируются на основании «входной оценки» и посредством анализа индивидуальных планов развития участников. Входная оценка проводиться перед началом программ «целевого обучения». Её цель - получение каждым участником понимания своих «точек роста», областей для развития.

Индивидуальный план развития (ИПР) составляется участниками на первой программе «целевого обучения». Его доработка проводиться совместно с методистами Корпоративного университета в течение полутора месяцев. Финальный вариант ИПР является точной «картой» развития участника, в которой определены:

· Конкретные способы развития и развивающих действий

После прохождения всего цикла обучения (1,5 года) для оценки достижения своих целей развития и прироста уровня конкретных навыков участники проходят «оценку на выходе». После чего определяют дальнейшие шаги по своему развитию.

В своей деятельности Корпоративный университет ОАО «РЖД» способствует достижению целей, сформулированных в Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации на период до 2030 года:

* создание эффективной системы подготовки специалистов по управлению бизнесом и кадрового резерва на ключевые управленческие позиции,

* повышение базовых компетенций менеджеров среднего и высшего звена (В ОАО «РЖД» разработаны и утверждены корпоративные компетенции, цель которых транслировать работникам требования компании к поведению и действиям персонала, стремящегося быть успешным, то есть задать ориентиры развития. В основу корпоративных компетенций заложена модель "5К+Л" приложение № 2),

* создание и внедрение системы накопления и распространения передовых управленческих методик и практик.

В число основных принципов работы Корпоративного университета ОАО «РЖД» входят:

* ориентация на перспективные потребности бизнеса компании в управленческих кадрах, их заблаговременная подготовка для новых проектов и стратегических инициатив ОАО «РЖД»,

* разработка и использование единых стандартов управленческой квалификации на основе ключевых корпоративных компетенций,

* применение индивидуального подхода к развитию и обучению менеджеров на основе оценки их компетенций. Интеграция процессов развития и обучения на основе управления знаниями,

* разработка и использование единой методологии оценки по компетенциям, развитию и обучению менеджеров,

* использование комплексного подхода к обучению с интеграцией теоретических знаний и практического опыта,

* ориентация на передовой международный опыт и современные научные достижения,

* гармоничное сочетание индивидуального подхода к обучению с групповыми методами,

* рациональное использование внутренних возможностей компании и возможностей аутсорсинга при организации обучения.

Важнейшим направлением работы Корпоративного университета ОАО «РЖД» является методологическое обеспечение процесса обучения. На основе стратегии холдинга, анализа перспектив развития бизнес-среды университет определяет актуальные направления развития и обучения работников, разрабатывает соответствующие программы. При этом университет обеспечивает подбор и подготовку внешних преподавателей для максимальной адаптации учебных курсов к специфике деятельности холдинга. Кроме того, Корпоративный университет ОАО «РЖД» активно взаимодействует с учебно-методическими объединениями вузов железнодорожного транспорта для адаптации их программ обучения к требованиям бизнеса компании.

Программы Корпоративного университета включают:

* наставничество -- индивидуальная работа по развитию работника с помощью наставника (более опытного коллеги, руководителя внутри компании либо внешнего специалиста),

* проектное обучение -- учебные проекты, задания и так называемые «обучающие экспедиции», в ходе которых можно получить опыт по использованию лучших мировых практик в области управления,

* индивидуальные обучающие программы в соответствии с индивидуальными планами развития участников обучения.

Для каждой категории обучаемых подробно сформирована идеология программ обучения по принципу «от общего к частному». Кроме того, предложен набор вариантов сроков обучения от полутора до трех лет. Исходя из экономической целесообразности, необходимого периода для становления Корпоративного университета, с учетом временных затрат на обучение работников с отрывом от производства оптимальным представляется вариант двухлетней программы обучения, состоящей из трех семестров.

В программах университета принимают участие следующие целевые категории (руководители 1-го уровня управления по Модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД"):

Категория А+, АР+ - вице-президенты ОАО "РЖД".

Категория А, АР - начальники и первые заместители начальников департаментов, управлений, филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД", руководители ДЗО.

Категория В - заместители руководителей начальников департаментов, управлений, филиалов и ДЗО, начальники служб крупных филиалов, заместители руководителей структурных подразделений ОАО "РЖД".

Деятельность Корпоративного университета получила высокую оценку руководства «РЖД». По результатам первого цикла работы Корпоративного университета было проведено независимое исследование, показавшее серьезный прирост компетенций руководителей.

Подготовка и повышение квалификации в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении управленческим навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (поддержка связей с ведущими университетами и просмотр потенциальных кандидатов ещё до того как они вольются в коллектив организации). Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях.

Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога. В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку:

«Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения - обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

В окончание курсовой работы следует сказать, что тема «Подготовка и переподготовка кадров предприятия» настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно. В этой области будут появляться все новые и новые разработки - в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века.

Цели внедрения корпоративных компетенций в Компании:

1. сфокусировать деятельность всех работников Компании на реализации стратегии развития холдинга "РЖД",

2. заложить основу для системной работы по оценке и развитию персонала,

3. содействовать внедрению ценностей бренда Компании в работу сотрудников,

4. способствовать формированию целевой управленческой культуры Компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беклемышев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов, 2000..Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2009.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс». М., 2007

3. Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом» - Москва: Зерцало,2009.

4. . Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. С англ. - М.: Дело, 2010.

5. Румянцева Н., Саломатина Н. «Менеджмент организации». Учебное пособие - М.: Инфа-М, 2011г.

6. Распоряжение ОАО "РЖД" от 16 января 2012 г. N 42р "Об утверждении Положения о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании руководителей и специалистов холдинга "РЖД".

7. .Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу,2009г.

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.:2012 г.

9. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом "Нева"2008 г.

10. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. «Управление - это наука и

искусство» - М: «Республика», 2009 г.

11. Р. А. Фатхутдинов «Производственный менеджмент», 2010 г.

12. Ховард К.,Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе

цивилизованного предпринимательства./Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2008г.

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. -М.:Юнити-Д.,2012 г.

14. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. - М.: Профиздат, 2009 г.

Возврат одежды в магазин куплена по безналу

То есть компании стремятся сэкономить и нанять в одном лице и преподавателя и организатора. При таком подходе к формированию требований должности следует учитывать, что если организационная нагрузка менеджера очень большая, то его личные тренинги могут быть слабо подготовлены и не эффективны. Или, если сотрудник больше мотивирован на то, чтобы вести тренинги и семинары самому, то его организаторская работа может быть недостаточно хорошо выполненной. Поэтому, составляя требования к сотрудникам на эту должность лучше сделать выбор в одном направлении: либо подбирать отличного тренера и не загружать его организационными задачами, либо выбирать исключительно организатора обучения. Требования к организаторским навыкам По сути, все перечисленные функциональные задачи менеджер по обучению может выполнять, если он обладает рядом необходимых компетенций.

Тема: обучение менеджменту. программы подготовки и переподготовки менеджеров

Вы работаете несколько дней, выбираете несколько тренинговых компаний, формально отвечающих запросу. Подаете информацию на рассмотрение руководства, и выясняется, что первый вариант не устраивает руководство по причине высокой цены, второй – по причине слишком низкой цены, третий вариант не подходит, потому что тренер – молодой человек 20 лет, четвертый отвергается, т.к.
поставщик работал с компанией-конкурентом, а у пятой компании отсутствуют рекомендации по данному тренингу. Потрачены дни работы, ни один вариант не подходит, и вы вынуждены начинать поиски сначала. Другой вариант — когда требований, предъявляемых к поставщику, много и все они выглядят одинаково значимыми.
Вернемся опять к ситуации запроса на тренинг по деловому взаимодействию.

12.2. профессиональная подготовка менеджеров

  • Повышение производительности труда.
  • Ускорение адаптации в компании новых сотрудников, достижения ими требуемого уровня эффективности.
  • Посещение занятий персоналом без отрыва от основных обязанностей или с минимальным отрывом от работы, сотрудники снабжаются знаниями непосредственно на своих рабочих местах.
  • Выявление знаний сотрудников, о которых они сами могут не знать, систематизация знаний, эффективная работа в команде.
  • Легкое внедрение изменений организационного плана.
  • Повышение лояльности сотрудников и их желания работать для достижения общей цели и успешного развития компании.
  • Обеспечение постоянства сотрудников на важных для организации должностях.
  • Виды Сегодня выделяются основные виды обучения: профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров (переквалификация).

Менеджер по обучению : первые шаги

Если компании нужно улучшить внутренние коммуникации между сотрудниками, так как их низкое качестве (или отсутствие) тормозит производственные процессы, то менеджер по обучению организовывает курс коммуникативных тренингов. Такие тренинги направлены на создание коллектива или команды в группе сотрудников, на то, чтобы познакомить сотрудников разных, но взаимодействующих отделов между собой.
Верно выбранное и организованное обучение в этом направлении улучшит взаимоотношения между работниками компании и будет способствовать повышению производительности. Также, например, если перед менеджером стоит задача обучить персонал каким-то конкретным навыкам или технологиям, то он планирует краткосрочное обучение.
В случае создания кадрового резерва или стратегических изменений — планируется долгосрочное обучение.

Курсовая работа: организация и обучение персонала

Итак, что нужно для того, чтобы предельно четко организовывать процесс?

  • Во-первых, выбирать учебную программу, максимально соответствующую поступающему запросу.
  • Во-вторых, обеспечивать соблюдение необходимых сроков.
  • В третьих, отслеживать, насколько эффективным было проведенное обучение
  • В-четвертых, документально оформлять прохождение обучения, закладывая основу для анализа ситуации.

Чтобы облегчить себе выполнение данных задач, придерживайтесь следующих шагов. Шаг первый. Введите в практику документальное оформление запроса – заполнение Заявки на обучение.
Расценивайте ее как документ, из которого можно получить максимум информации, необходимой для грамотной обработки запроса. Ниже приводится одна из форм заявки на обучение с комментариями о назначении и возможностях каждого раздела.

Как организовать обучение персонала своими силами

Эта информация пригодится вам при планировании будущего обучения сотрудников, а также будет необходимой для подготовки отчетов о вашей деятельности и проведения анализа обучения. Регулярно осуществляя работу по предлагаемому сценарию, вы будете создавать базу, необходимую для дальнейшего выстраивания системы обучения.Для того, чтобы обучение стало полноценной системой вам необходимо будет оптимизировать работу по четырем направлениям:

  • выявление потребности в обучении,
  • планирование обучения и разработка программ,
  • обеспечение обучения,
  • оценка результатов обучения.

Как это сделать? Для этого есть проверенные и надежные инструменты.
Но о них – разговор отдельный.

Организация обучения персонала компании

Другой вариант ответа на любой из вопросов свидетельствует о том, что выдвигаемый критерий – желательный. По желательным критериям следует оценивать только тех поставщиков, который проходят фильтр обязательных. В тендере побеждает компания, соответствующая максимальному числу указанных желательных требований. Поясним на примере. Предположим, что путем ответа на вопросы мы определили, что для нас обязательно, а что желательно.
Дальнейшая процедура отражена в таблице.

Цели обучения менеджеров по продажам

Продавец – один из ключевых сотрудников вашей компании. Продавец – некий проводник между вами и покупателем. Он встречает покупателя, консультирует его, рассказывает о преимуществах и недостатках вашего продукта.

В 60% случаев именно менеджер по продажам “решает” купит потребитель продукт или нет. Это значит, что от профессионализма вашего контактного персонала зависит эффективность деятельности всей компании.

Но где взять профессионального продажника? На самом деле, есть продавцы от рождения, они знают свою работу, им она нравится, они способны продать что угодно и кому угодно. Но таких единицы и на всех их точно не хватит. Поэтому, набирая менеджеров, будьте готовы к тому, что их придется обучать.

Даже если у сотрудника есть опыт продаж в аналогичной компании, его необходимо “настроить” на реализацию именно вашего продукта. Кроме того, работа по повышению квалификации персонала снижает текучесть кадров и сближает коллектив.

Давайте подведем итоги сказанному выше, и перечислим основные цели повышения квалификации торгового персонала:

  • Дифференциации процесса обслуживания от конкурентов. Если во всех организациях будут обслуживать одинаково, то покупатель перестанет видеть разницу между вами и вашими ближайшими конкурентами. В условиях роста конкуренции и стандартизации качества продукта, процесс обслуживания становится одним из наиболее значительных факторов, влияющих на решение о покупке,
  • Повышение лояльности клиентов. Если посетителя хорошо обслужили, оказали необходимую помощь, да и в целом были доброжелательны и приветливы с ним, то вероятность того, что он вернется в эту торговую точку, возрастает в несколько раз,
  • Снижение текучести кадров. Как правило, прошедший обучение сотрудник задерживается в компании на больший срок, нежели менеджеры, не прошедшие курсы повышения квалификации,
  • Обучение позволяет сотруднику быстрее адаптироваться в новом коллективе. Новичок увидит, что все работают по стандартам, которым его обучают, что значительно снизит волнение перед вступлением в должность,
  • Переобучение. Ничто не стоит на месте. На данный момент в процесс обслуживания внедряются новые технологии, работе с которыми необходимо обучать,
  • Знание ассортимента. Что бы вы ни продавали, ваш менеджер обязан знать, какие продукты имеются в наличии, какими характеристиками они обладают и для чего вообще они нужны. Представьте ситуацию, вы продаете бытовую технику. К вашему продавцу подходит посетитель с ручной швейной машинкой, а тот отправляет его самостоятельно почитать характеристику. Еще хуже, если продавец, не знакомый с товаром, начнет его презентовать. Такое поведение, скорее всего, приведет к большим проблемам и отрицательным отзывам покупателей о вашей компании. Поэтому во время обучения продавцов необходимо ознакомить с ассортиментным портфелем вашей организации.
  • Внедрение стандартов обслуживания.

В завершение хотелось бы отметить, что обучение должны проходить все сотрудники, которые так или иначе взаимодействуют с покупателем.

К ним можно отнести:

  • Работников торгового зала (менеджеров-консультантов, кассиров). Кстати, охрану и техничку (если она работает во время посещения торговой точки посетителями) тоже необходимо обучить. Например, охраннику следует объяснить, как он должен повести себя в случае обнаружения “воришки”, а уборщице, что она не должна беспокоить посетителей. Это обучение не будет столь долгим, как у продавцов, но все же, провести короткий инструктаж стоит.
  • Телемаркетологов, диспетчеров. Они такие же менеджеры по продажам, как и сотрудники торгового зала и поэтому их также следует обучить работе с клиентами.
  • Вспомогательный персонал. Если в вашей компании есть служба доставки, то обучать придется и курьеров.

Возьмите за правило следующее: Обучение должны пройти все, кто так или иначе контактирует с потребителем. Разница будет лишь в программе и сроке обучения.

Чтобы определить контактный персонал вашей организации, распишите все возможные точки контакта вашей компании с потребителями.

Быть может, у вас есть промоутер, который зазывает посетителей. Он также должен пройти обучение. Ведь впечатление о вашей компании складывается из всей совокупности точек соприкосновения с ней, а не только от взаимодействия продавцов с покупателем.

Но не стоит пугаться, для большей части контактного персонала обучение будет состоять из непродолжительного инструктажа.

Стажировка под покровительством опытного сотрудника

Вы набрали “новичков”, которые еще не знают ничего о вашей компании, продукте, клиентах. Что делать? Можно передать их в руки более опытных сотрудников.

В каждой торговой точке есть “звезды”, которые из месяца в месяц показывают самые лучшие результаты. Такой руководитель сможет не только рассказать о специфике деятельности организации и стандартах работы, но и продемонстрирует технику реализации товара в полевых условиях, чего вы не сможете сделать при обучении в офисе.

Самой сложной частью реализации этой методики является преодоление сопротивления опытных сотрудников. Никто не хочет брать на себя лишнюю работу, да еще и создавать себе конкуренцию.

Чтобы мотивировать “старожил” проводить обучение продажам, можно прибегнуть к следующим методам:

  • Назначьте денежную премию за каждого стажера или за результат. Второй вариант является более выигрышным для вас, ведь скорее всего вы возьмете не всех стажеров, а только тех, кто показал себя лучшим образом по результатам обучения,
  • Если в вашей компании высокий уровень развития корпоративной культуры и корпоративного духа, то вы можете мотивировать сотрудников и нематериально. Хвалите, создайте общедоступный рейтинг лучших руководителей, выражайте свою признательность за содействие в развитии организации,
  • Освободите сотрудника от части его обязанностей. Но будьте готовы к сокращению объема реализованной продукции в период стажировки.

Организовать обучение методом стажировки достаточно просто, для этого нужно составить план, в котором необходимо:

  • Обозначить продолжительность стажировки. Ваш план должен содержать дату начала и дату окончания обучения,
  • Обозначить круг обязанностей руководителя стажировки и стажера,
  • Определить результаты обучения. Пропишите, чему именно должен научиться “новичок”. Ведь, если он будет работать в торговом зале, он может не знать специфики работы с кассой. Это важно понимать. Универсальный сотрудник – хорошо, но на его обучение придется потратить слишком много временных и материальных ресурсов,
  • Сформировать тест, который стажер должен будет пройти по результатам обучения. Также можно провести практическое испытание или просто понаблюдать за работой ученика.

Перед началом обучения обязательно проведите беседу как с “учителем”, так и с “учеником”. Первый должен четко понимать, какие знания он должен передать, а второй, какие получить.

Геймификация

Это незнакомое многим слово означает имитацию рабочих ситуаций и проигрывание их. Отлично подходит для обучения активным продажам.

Геймификация позволяет пройти все этапы работы с клиентом: от поиска и оценки до оформления сделки. Можно проигрывать только проблемные участки работы ваших менеджеров, например, работу с возражениями.

Пусть каждый по очереди попробует продать товар своему клиенту: кто-то бабушке, кто-то маме с ребенком, а кто-то молодому человеку. При этом все участники будут наблюдать за процессом и подмечать ошибки и верные ходы коллеги. Ваша задача комментировать ошибки (но делать это необходимо в мягкой форме) и хвалить за успешные действия.

Геймификация – это достаточно веселый, но при этом эффективный метод обучения персонала. Особенно хорошие результаты он показывает при работе с действующими сотрудниками, “слабые” места которых вы уже выявили. Однако, метод геймификации используется и при найме. Он позволяет оценить начальные навыки будущего продавца.

Если вы избрали это метод как основной, то вам следует задуматься о периодичности проведения занятий.

Для опытных продавцов игры можно проводить не чаще двух раз в год. Для сотрудников, проработавших в организации не больше года, тренинги следует проводить четыре раза в год. А вот для новичков такие занятия придется проводить еженедельно.

Видеоуроки

Можно просто купить курс для менеджеров. Как правило, курс состоит из 5-10 видеоуроков длительностью 40-60 минут. Это самый экономный способ.

Однако, покупное видео никогда не обучит менеджеров продавать именно ваш товар. В результате такого обучения вы получите продавцов, которые продают товар по известным всем стандартам: улыбнулись, поздоровались, представили и так далее.

Можно записать видеоуроки самостоятельно.

Что они должны содержать:

  1. Общую информацию о компании, спецификеи ее деятельности, клиентах.
  2. Деловые игры, которые наглядно раскрывают весь процесс продажи товара.
  3. Запишите короткие лекции, содержащие инструкцию по применению различных инструментов работы с клиентами. Здесь же следует показать технологическую часть работы (работа с кассой, мерчандайзинг и другое).
  4. Запишите мастер-класс от лучших продавцов вашей компании. Можно сделать запись прямо в процессе работы лучшего сотрудника (с его разрешения).

Лучше всего размещать такие видео на внутреннем сайте компании в виде целого курса обучения. Это позволит при необходимости пересмотреть нужный ролик в любой момент.

Один из новых методов обучения торгового персонала. Его целью является выявление проблемных мест в работе менеджера и их ликвидация.

Проводится интервью один на один с продавцом. Средняя продолжительность занятия составляет 1-2 часа. В роли интервьюера может выступать руководитель отдела продаж, приглашенный эксперт или психолог.

Вопросы должны касаться процесса работы. Как правило, все вопросы делятся на 3-5 блоков, которые, в свою очередь, содержат в среднем по пять вопросов. Вопросы должны быть открытыми, чтобы интервьюер смог оценить, как рассуждает сотрудник, какие интересы он представляет в своих ответах.

Мастер-класс

Мастер-класс может проводить как ваш опытный сотрудник (но здесь нужно подумать о его мотивации), так и приглашенный специалист.

Стоимость мастер-класса от стороннего представителя составляет в среднем 2-3 тысячи рублей, что даже выгоднее, чем работа со своим сотрудником.

На тренинге должны затрагиваться следующие вопросы:

  • Процесс продажи (поэтапно, с разбором проблемных моментов),
  • Личное отношение каждого менеджера к работе,
  • Специфика продаж в вашей области, особенности продукта.

Продолжительность такого тренинга составляет час, периодичность проведения – 1-2 раза в месяц.

Проводить мастер-классы можно как для новичков, так и для опытных сотрудников.

Метод кейсов

Этот способ знаком всем еще со студенчества. Заключается он в обсуждении реальной ситуации продажи товара.

Берите любой пример совершения сделки (или срыва сделки) в вашей организации и обсудите с сотрудниками ошибки и успешные действия продавца. Пусть каждый предложит альтернативные решения проблемы.

Ваша задача – комментировать предложения и объяснять причину того или иного исхода решения менеджера. Это бесплатный способ, поэтому его практикуют многие организации.

Тестирование

Каждая из описанных методик должна заканчиваться тестированием. Тест позволит выявить слабые места в обучении, а также определит менеджеров, которые несерьезно отнеслись к процессу.

Чтобы организовать проверку, необходимо провести следующие работы:

  • Назначьте дату проведения тестирования и оповестите сотрудников,
  • Определите список тем тестирования,
  • Разработайте технологию проведения тестирования и оповестите о ней сотрудников (онлайн, зачет в офисе, зачет в виде интервью),
  • Обозначьте срок проверки.

Пошаговая инструкция по обучению менеджера

Пошаговая инструкция по обучению контактного персонала представляет собой план обучения. Здесь мы поговорим об обучении нового менеджера, который только пришел в вашу компанию.

План обучения персонала – описание всех методов обучения, применяемых в вашей организации, расписанное во времени. План должен состоять из нескольких этапов, которые сотрудник должен пройти в процессе обучения.

Давайте рассмотрим эти этапы:

  1. Знакомство с компанией. Расскажите о деятельности компании, ее истории, развитии. Остановитесь более подробно на миссии и целях организации. Здесь же познакомьте сотрудника с корпоративной культурой компании, спецификой взаимоотношений между сотрудниками. Проведите инструктаж по технике безопасности.
  2. Знакомство с задачами и обязанностями. Расскажите продавцу чем он будет заниматься, какими навыками он должен обладать, узнайте, какие функции могут вызвать затруднения у нового сотрудника.
  3. Покажите сотруднику инструменты, с которыми ему предстоит работать. Покажите как проводить те или иные операции. Попросите новичка повторить, если он совершит ошибку, повторите урок еще раз. Не злитесь. Помните, что “новичок” нервничает.
  4. Познакомьте сотрудника с продуктом, который ему предстоит продавать. Он должен знать ассортимент и характеристику продуктов “на зубок”. Кстати, существует несколько действенных методов изучения ассортимента компании. Они приведены в таблице.

Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Сегодня часто практикуется использование понятия тренинг (“training”) как синоним понятия «обучение», что методологически неверно, поскольку в переводе “training” означает “научение, натаскивание” и используется в профессиональной среде для обозначения одной из методик организации и проведения обучения.

Для того, чтобы проанализировать формы и способы организации обучения персонала в отделе продаж, необходимо прежде понять, что из себя представляет эта деятельность, кто ею занимается, как эти специалисты попадают в отдел продаж, поскольку обучение разных категорий продавцов имеет свою специфику.

Специалист отдела продаж: кто он?

Специалист отдела продаж или, другими словами, продавец, торговый агент, торговый представитель, коммерческий агент, коммивояжер, «менеджер» по продажам занимает сегодня весьма специфическое место на рынке труда: с одной стороны, существует стабильный спрос на специалистов данного профиля, с другой стороны, в массовом сознании сложилось устойчивое негативное отношение к данному виду деятельности, как к таковому, особенно, если речь идет о личных продажах. Во многом это связано с историей и практикой советской торговли, сформировавших устойчивый негативный стереотип продавца («торгаша») в глазах широкой общественности. Пренебрежительное и негативное отношение к представителям этой профессии проявляется, в частности, в том, что многие предприятия и организации специально вывешивают на дверях офисов объявления, запрещающие торговым агентам вход на свою территорию. Попыткой поднятия социального престижа профессии является использование понятия «менеджер по продажам», которое, по мысли авторов этой идеи, должно выглядеть предпочтительнее и солиднее, чем торговый агент или торговый представитель, но которое, на деле, не соответствует сути выполняемой деятельности, так как понятие «менеджер» предусматривает наличие подчиненных, которых у рядовых сотрудников отдела продаж, конечно же, нет.

Работать а отдел продаж идут, как правило, либо люди уже имеющие положительный опыт работы в данной сфере, но достигшие определенного предела (в зарплате, в должностном росте) на прежнем месте работы (то есть профессиональные продавцы), либо люди, которые не нашли себе применения в другой сфере в силу отсутствия профессиональных знаний, образования, способностей, возраста и на этом основании решившие попробовать себя в качестве продавца. Наконец, еще одна группа сотрудников отдела продаж - это энергичные, честолюбивые молодые люди, знакомые по книгам с западной практикой работы торговых агентов, имеющие планы сделать карьеру на данном поприще и перейти в категорию менеджеров по продажам или планирующие в перспективе, наработав опыт и связи, открыть собственное дело. Последняя категория, как правило, достигает неплохих результатов в продажах товаров широкого потребления.

Как пополняется персонал отдела продаж?

Сегодня существует три основных направления в наборе специалистов в отдел продаж.

1. Поточный метод. Массовый набор сотрудников с последующим массовым же отсевом или самоотсевом, в результате которого наиболее успешные кандидаты остаются в фирме, а процесс массового набора повторяется. В этом случае обучение сводится к поверхностному знакомству с продаваемым продуктом. Ставка делается на массовый охват и природные способности кандидата.

2. Индивидуализированный отбор наиболее перспективных кандидатов обучение (на рабочем месте и с отрывом от работы). Эта стратегия часто называется «выращиванием персонала». Компании в этом случае стараются развивать собственный персонал, считая, что это дает им такие преимущества, как преданность и лояльность сотрудников.

3. Набор готовых высокопрофессиональных специалистов в сфере продаж, которых переманивают из других фирм и организаций, предлагая более высокую оплату труда, более интересную схему оплаты труда, возможности дополнительного обучения и стажировок за счет работодателя, возможности карьерного роста. Иногда эту стратегию называют «покупательной».

Первый путь наиболее прост, так как не требует участия квалифицированных специалистов по подбору и обучению персонала, но менее эффективен, как по обеспечению самого непрерывного процесса набора новых людей, так и по конечному результату.

Второй путь более сложен, так как требует применения специальных методов и методик отбора и участия в нем квалифицированных специалистов, а также инвестиций в обучение. Но затраты окупаются результатами работы “выращенных” в фирме агентов.

Третий путь достаточно эффективен, но сопряжен с высокими затратами, поэтому используют его, как правило, крупные организации.

Таким образам, можно отметить, что обучение персонала в отделе продаж охватывает континуум от абсолютно неподготовленного сотрудника, который впервые в жизни пробует заниматься продажами, до мастера, имеющего огромный профессиональный опыт в сфере продаж.

Чему можно и необходимо учить сотрудников отдела продаж?

Условно все, чему нужно учить персонал отдела продаж, можно рассматривать как:

С другой стороны, предметную область обучения сотрудников отдела продаж можно классифицировать и по другим основаниям:

В свою очередь, специальные тренинги проводятся по программам:

Если рассматривать продажи как процесс, то в качестве предмета обучения можно выделить:

Важным направлением в обучении продавцов следует признать тренинг по продукту продаж, на котором специалисты отдела продаж приобретают соответствующие умения и навыки демонстрации продукта, его основных характеристик, достоинств и преимуществ. Данное направление особенно актуально для организаций предлагающих покупателям сложную профессиональную (например, электроинструменты), аудио- и видео-, а также бытовую (например, автомобильные пылесосы, фены) технику. Как это ни парадоксально, но практика показывает, что, зачастую, продавцы неплохо знают общие основы технологии продаж, но абсолютно беспомощны, когда дело касается конкретного продукта, предлагаемого ими клиенту.

Подобная ситуация складывается и в отношении использования продавцами в своей работе рекламных средств. На сегодняшний день, чаще всего, используются два основных подхода в этой сфере. Первый – это принципиальный отказ от использования торговыми агентами рекламных средств. Сторонники этого подхода считают, что сам торговый агент и предлагаемый им продукт – это достаточные аргументы для клиента. Второй подход базируется на предположении, что эффективность работы торгового агента зависит от количества и полиграфического качества рекламных брошюр и проспектов, которые он предлагает клиенту. Практика семинаров, на которых проходили обучение, в частности, торговые агенты, продававшие страховые и туристические услуги, показала ошибочность этих крайних позиций.

Если тренинги продаж и переговоров сегодня уже достаточно распространены, то некоторые другие программы обучения фирмы только начинают активно использовать в практике подготовки и повышения квалификации сотрудников отдела продаж.

В частности, тренинг эффективных презентаций позволяет научить продавцов современным (таким как слайд-презентация) технологиям подготовки и подачи материала о фирме и предлагаемых товарах/услугах, грамотному выбору технических средств, эффективному использованию вербальных и визуальных иллюстраций для выделения ключевых точек, подготовке тезисов, технике работы с вопросами, организационным стандартам и «инструментовке» презентаций, как формы работы с клиентами. К сожалению, руководители многих, даже крупных, фирм до сих пор понимают под презентацией застолье с фуршетом, что затрудняет активное развитие этого направления в обучении продавцов.

Относительно новым направлением в обучении специалистов отдела продаж является, например, тренинг использования маркетинговых приемов в продажах, содержание которого, отработка использования линейного, лексикографического, разъединительного и объединительного критериев компенсации (оценки различных марок продукта в соответствии с ожидаемой удовлетворенностью каждым отдельным его свойством), позволяет продавцу расширить арсенал эффективных средств стимулирующего воздействия на клиента.

Еще одно новое направление – это обучение специалистов продажам с позиций концепции «Total Quality» и модели соответствия PRIDE.

Как организовать процесс обучения?

Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из 4 стадий:

Анализ необходимости обучения должен показать, какие категории и группы сотрудников отдела продаж должны пройти обучающие курсы, в каком объеме и по каким направлениям.

Цели и задачи обучения должны быть выражены в виде описания реальной необходимости организации, либо конкретного сотрудника. Целесообразно придать им какое-либо численное значение. Например, сократить количество жалоб покупателей на 10%.

Собственно организация обучения начинается с решения вопроса о том, будут ли привлекаться обучающие организации для проведения обучения или обучение будет организовано своими силами. В англоязычной литературе это называется: “Create or Buy Decision”. Дословно “Создать или купить”. Выбор того или иного решения зависит от следующих факторов:


Смотрите видео: Как за 7 дней научить менеджеров продавать с нуля. Евгений Колотилов. Обучение продажам. (December 2020).